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发表于 2007-3-2 10:05:41
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征程――中铁六局太原铁建发展之路
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时间:2007-03-01 来源:山西新闻网 山西日报 进入论坛
在太原铁建发展的长卷里,有着写不尽的辉煌与荣耀,描不完的沧桑与希冀。作为掌门人,每一个日子都因了沉甸甸的责任和使命感而闪亮着,定格在郭继龙的人生中。
在他的带领下,太原铁建抓住铁路跨越式发展的良好机遇,乘借企业快速发展的有利东风,确立了“固内举外”的开发战略,市场领域从单一的铁路既有线施工扩展到铁路新线、高速公路、高速铁路、客运专线、城市轻轨、钢结构、市政、房建等多个领域,开发地域扩展到国内14个省市,新签合同额从2001年的8.2亿元增长到2006年的30多亿元,取得了历史性突破。
寻找支点:撬动市场机制
没有规矩,不成方圆。董事长郭继龙认为,经营管理就像“杠杆”原理,只要找准支点,用一定的力量撬动市场机制,企业就能全面盘活,立于不败之地。
2005年大秦线湖东站改工程,太原铁建超前策划,科学组织,按期安全优质开通,率先扬起了大秦站改建工程的龙头;京广、津浦六期提速工程,在工期紧、战线长、安全压力巨大的不利条件下,参战员工严密组织,昼夜奋战,出色地完成了两线提速改造任务;大同北同蒲应急扩能改造工程,在巨大的拆迁干扰面前,主动出击,全力攻坚,圆满完成施工任务;兰武增建二线开通施工,准备充分,组织严密。太原铁建2005年135项在建项目,88项竣工交验,企业营收总额突破20亿元。在中国质量协会举办的2006年“茅台杯”全国QC成果发布会上,由太原铁建天宏公司选送的《采用SP板保证框架结构楼盖板工期与质量》的课题,被评为二等奖。
太原铁建积极推行拓展市场,科学管理,追求最佳效益的经营管理理念。他们狠抓项目成本管理,项目亏损面大幅减少,项目创效能力不断提升。同时,加大项目善后工作的追踪和管理力度,项目经营质量稳步提高。
对症下药:让企业血脉畅通
太原铁建显然成为同行中的先“醒”者。郭继龙曾在职代会上针对太原铁建的管理做过“诊断”:行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限;技术人员的技术价值不能得到体现;管理人员缺乏专业培训,管理方式、手段滞后,经营管理机构力量薄弱。他为此开出的药方,就是通过引入专业管理,对铁建大手笔进行改造,涉及到铁建多处重要方面。
他们首先从管理上“开刀”。为此,太原铁建制定了公司人才发展五年规划,推进了人才建设“4321”工程,努力营造了人才建设的良好环境。为了加快干部人事制度改革步伐,他们制定了公司《选拔任用领导、管理人员暂行规定》,坚持领导班子每年进行一次考察评议,严格干部选拔、考核,初步形成了相互配套、紧密衔接、操作性强的干部管理制度体系。公司领导班子成员,机关各职能部门负责人,8个分子公司的党政正职、总工、总经、技术、人力资源、财务、物资、经营核算等部门负责人,以及42个直属项目部和作业队的部门负责人,共计300余人参加了培训学习。300余名中、青年干部分别走上了不同层次的领导岗位,太原铁建的人才梯队逐步形成。
一系列管理流程的有机整合与再造,太原铁建内部改革力度取得了突破性的进展,原来的三个主要分公司由生产经营的主体单位转变为以行使员工管理和本地区社会事业职能的办事处性质机构;成立了员工管理培训中心、劳务中心、设备租赁中心和资金管理中心;减少了管理层次,压缩了管理链条,提高了管理效率。通过改革,形成了有效的权利制衡机制,使太原铁建的机体血脉畅通后展现了强有力的发展活力。
搭建平台:让每个职工更好发展
在郭继龙看来,太原铁建的二次创业,不单是再创业,而是以创业为核心,搭建一个发展平台。这个平台不仅是企业的,更是这个企业中每个职工的。
在太原铁建,让人记住的不仅是它的快速发展,更是它为职工所带来的积极变化―――生活质量的提高、生存环境的改善以及文化品位的提升。在企业快速发展的同时,员工收入稳步提高,人均收入达到21429元,比上年提高了8.7%。2006年3月在太原市召开的全市失业保险工作先进单位和先进工作者表彰大会上,太原铁建公司2005年失业保险工作受到表彰,公司并被评为“2005年度太原市失业保险工作先进单位”,成为全市参保的4000余家单位中受表彰的113家先进单位之一。
如今,太原铁建引入了管理“以人为本”的观念,以员工的需求为标准,真正做到坚持社会效益与经济效益并重。太原铁建已经成为技术精湛、质量一流、设施完善、环境优越、国际化管理的国内一流的现代化的企业综合实体。
本报通讯员渠小伟 王彦芬
(编辑:张星秀) |
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