在广东省的铁路版图上，有这么一段铁路，它东起三水市，西至茂名市，全长357公里，创造了合资铁路建设的辉煌。如今，这段铁路的广大职工又在江总书记“三个代表”重要思想的指引下，乘着改革的东风，取得了骄人的经营业绩。它的经营者，就是广东三茂铁路股份有限公司。
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铁路，一度是几代粤西人梦寐以求的。缺少铁路的粤西，经济发展受到制约，出入交通也极不方便。以前，从粤西到祖国西南一带，要绕道京广线几度辗转才能到达。改革开放给粤西带来了机会。1987年，广东省与铁道部合资建设三茂铁路，1990年三茂全线贯通，1991年并入国家路网正式运营。三茂铁路的建成，使广东与祖国大西南的交流多了一条便捷的通道，为粤西经济的发展架起了一座新的桥梁。
情倾改革图大计
广东三茂铁路股份有限公司是改革的产物，也是因改革而发展壮大起来的。三茂铁路建成初期，曾因创造了“五自一体”（自货、自建、自管、自营、自偿，在省政府和铁道部统一管理下的独立经营主体）的发展模式而名倾一时。九十年代中期，面对迅速发展的社会经济，三茂铁路因时而变，毅然改制成股份公司。股份公司的成立，使公司向现代企业制度又迈出了坚实的一步。股份制改造后，公司及时完善法人治理制度，制订了股东大会、董事会、监事会工作条例，并在此基础上完善其他工作规程。制度的完善，使公司基本走上了法治的轨道，各项工作也有条不紊地展开。由于有了制度的保证，公司先后进行了运输生产布局的调整、按工作量计酬改革、用工制度改革、财务负责人委派制度等，都取得了很好的成绩。改革是一柄双刃剑。处理好了，它就能促进公司的发展；处理不好，它就会阻碍公司的发展。公司领导层深谙此理。近几年来，在处界的关注下，铁路也开始行动起来，最为典型的就是实行网运分离和事业部制改革。改革未动，思想先行。公司一方面在党委中心组学习中，给领导层灌输网运分离改革的有关思路；另一方面在职工中宣传网运分离改革，给广大干部职工打预防针。1999年，公司将货运量大的云浮中心站改组成云浮货运公司，迈开了站货分离的第一步。2001年上半年，公司又组建了阳春货运公司，逐步迈开了改革的步伐。2001年下半年，公司领导先后到金温、萧甬铁路公司考察，学习兄弟单位改革的先进经验。2001年11月，经过充分酝酿，公司推出了以“事业部制”改革为核心的经营体制改革。这次改革按照专业化分工原则和职能分工原则，按照公司的运输生产布局，将公司机关的23个部室精简为14个；将9个基层单位改组成5个事业部：客运事业部、运输事业部、工务事业部、动力事业部、信号水电事业部。改革后，仅公司机关定员就下降38.6%。这次改革是公司成立以来所进行的规模最大、难度最大的一次改革，也是公司继股份制改革后的又一次大动作，由于先期准备充分，改革比较成功。这次改革使公司朝现代企业制度又靠近了一步。
加强管理出效益
企业管理的好坏，关系到铁路企业的经济效益。由于铁路点多线长，管辖范围广，如何管理企业、提高经济效益就成为一个很突出的问题。1999年前的一段时间，由于受外部和企业内部因素的影响，公司几乎陷于亏损的边缘。同年，新上任的公司领导班子开始抓企业管理，学习邯郸经验，把管理作为一件重要事情来抓。一是抓了成本管理。铁路一向被认为是成本大、回收期长的行业。针对有些人不爱护公家财物、随意使用的现象，公司在全线推行科目负责制，每项经费的支出由专人负责，超出部分要扣钱。与此同时，着重抓了支出大户和生产过程中的控制。加强了采购控制，大力开展清仓利库工作，实行“零库存”，加大不良资产处理，合理调整库存结构。1999年上半年，在总工作量比上年同期增长18.8%的情况下，成本支出同比减少14.9%。二是加强了资金管理。对资金管理实行预算控制，坚持每月编制现金流量计划，经总经理审核批准后贯彻执行。对各单位的经费支出严格按照经费预算控制拨款，实施“四把关”。通过对现金流量的有效控制，加速了资金周转，降低了债务支出。三是加强求了质量管理。公司以通过ISO9000认证工作为载体，把安全生产的各个流程写入到质量管理体系文件中，狠抓质量管理。目前公司原三水机务段、肇庆客运段、肇庆电务段成功通过ISO9000外部认证，其它单位也进行了内部审核和管理评审。通过狠抓企业管理，企业理顺了各种关系，走上了良性发展的轨道。
抓好业务促发展
1999年以前，公司各项设备设施处于落后地位。1998年9月，公司新领导班子上任后，认识到这种落后的状况是制约公司发展的重要因素，提出分三步走，提升公司的硬件能力。第一步是内燃化改造。1999年，公司投资1亿多元，购置了24台东风4B型内燃机车，2001年，又陆续购置了10台内燃机车，使公司进入了全内燃化牵引时代。第二步是线路改造。2000年，公司投资6800万元，对管内81.43公里线路的P43轨进行更换，全部换上P50轨。第三步是通过能力综合改造。对扼守公司东大门的三水西站进行改造，并增建驼峰，使三水西站的编组作业能力从原来的每天270辆提高到600多辆；对阳春站进行扩建，便于与阳阳铁路接轨；投资购买42辆25B型客车，淘汰旧客车。通过这一系列改造，公司的综合竞争能力增强，管内列车的运行技术速度从原来的68公里/小时提高到120公里/小时。
在搞好硬件的同时，公司积极向外拓展，努力提高客运、货运市场占有率。1999年，公司成功开行跨省客车——广州至重庆1319/1320次客车。该趟客车开出后，平时上座率都保持在95%以上，成为广重线上的“热门车”。2001年12月，公司又开行了茂名东至汕头的旅客列车，结束了粤东西两翼没有直达客车的历史。
2002年春运期间，公司再资开行了广州至宜昌临时客车，成为公司开行的第二趟跨越四省的列车。与此同时，加强与货主联系，建立健全货主档案，及时掌握货源动态，建立健全货主档案，及时掌握货源动态。由于措施得力，这几年公司的经济效益保持稳步增长，2000年完成利润4600万元，2001年完成利润5400万元，同时2001年全公司实现营业收入7.8亿元，再创历史新高。
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发表于 2003-1-30 10:34:22
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