年初，网上有两篇文章，似乎使得铁路改革话题再被关注，一篇是研究员魏际刚《新时期深化铁路体制改革思路》，一篇是大学校长徐飞《中国高铁的全球战略价值》。前者基本思路是网运分离、公益与营利分开，后者是区域分立。由此感发，提供第三种思路以作妄谈。
应该说，从铁道部改革为铁路总公司运营、国家铁路局监管以来，实现了平稳过渡。现实来看，经济新常态、供给侧结构性改革更加考验这个系统的适应性，这些年陆续启动的改革措施顺应了形势，发挥了一定的有形价值，不过，综观整张铁路网的网络性、平台性的无形价值，尚未有效驱动，或者说尚未变现。进一步讲，中国铁路的生产力水平已到新高度，当下需要生产关系适度前瞻。
所谓第三种思路，简言之，先总分、后拆分。
第一步，确立转型战略。把传统货运转向物流服务链的供给变革，传统客运转向人流服务链的供给变革，不仅适配社会对运输的需求，而且要适配消费者在这个服务链上的其他有效需求。也就是说，不再单纯依靠发货运客、节省成本来平衡企业收支，不再局限仅仅调动自己拥有的资源，而是拉大营运尺度，构建平台型模式，利用自身的入口、流量、规模优势，组织其他经济组织，整合一切可以使用的资源，优化社会物流服务、大众旅行服务。
第二步，实施总分模式。总公司作为市场主体，统一发布产品和服务。铁路局作为实施主体，负责执行技术、产品和服务标准。过渡期间，关键在“总”。也就是，只要能够彰显网络性、平台性、规模性价值的产品或服务，都实施总部垂直管理。分公司获取产品或服务的直接收益，总部追求的是平台收益。同时，启动合资铁路公司重组，在总部层面将传统的铁路建设投资逐步转向产业投资与资产管理并重。
第三步，内部分工社会化。铁路的核心能力，仅就运营方面而言，首先在于标准化体系，在于把产品、服务、技术的标准精细雕琢，以符合市场需求，保持生产安全，并且适度前瞻。这里说的标准是相对的，比如，非标服务的产生和提供也是以标准化为基础的。把标准打造精准适用之后，关键在于有效执行，在于内部分工社会化，也就是实施企业内部组织裂变。就是不再大而全，不是什么都自己干，而是在专注自营核心能力的前提下，按照标准把内部分工模块化，通过众创、外包、合作、合资等方式，逐步达成平台型公司。
第四步，市场再细分，需求重适配。传统的客货运输，中心放在人或物的位移。经过一段时间的战略转型、总分实施、内部裂变，开放观念已然深入人心，顺势围绕着人流、物流动线，从家到家、门到门的视角去考察整个市场分工状态，在总部控制，网络性、平台性、规模性势能不被弱化的前提下，进行再细分、再重构、再整合。也就是说，细分市场的垂直型公司逐个渐次分立，不再局限于铁路，而是面向全社会彰显自主品牌，或成独立法人，或股份制改造，进而反哺总部。
第五步，分立高铁客运事业。先把繁忙高铁客运业务拆出，组建高铁运营集团公司，并形成相关垂直公司的交叉持股关系，逐步将所有高铁、城际铁路运营完全纳入，包括客运站的高铁业务、人员，动车组设备及其检修设施、人员等。需要说明的是，按照管理简约经济原则，非高铁业务、动车组非车辆业务反向外包给属地铁路局。此时高铁运营的内部分工仍然施行社会化，通过自营与社会参与体之间、社会参与体之间的有效竞争，保证服务品质。另外，总部指导、推动其将优质业务或整体上市，或组织关联方比如中车集团等参股。
第六步，重组分公司。按区域经济关联紧密性，重新设置区域分公司。此时分公司的主要职能在路网保障、物流组织、普速铁路客运、生产关联方协调。既是为了协同区域经济，也是为了使分公司能在一个适度的空间范围，更为有效地组织客户和优化生产，持续提升核心能力。分公司在铁总这个大平台下，也是一个子平台，利用专业化优势，向正在蓬勃发展的城市轨道交通委托管理延伸。继续施行内部分工社会化，不论参与体的所有制形态，包括内部员工创业，只要公平公开公正，优先从效率和质量出发，就可以建立互为业务外包关系。同时，区域分公司重新梳理历史上传统领域派生出来的经济实体，利用平台实施进退之策，通过产权、股权交易以及其他资本市场手段，以求主体精干、生机不衰。
第七步，分立物流事业。待分公司有序稳定后，将物流业务整体分立，组建全国性、专业化的物流集团公司，并把相关垂直公司并入，包括传统货场，货车车辆及其检修设施、人员，权属关系复杂的资产采取租用、合作等形式纳入整个物流体系。这里实在有一句大话要说，“一带一路”国策的要点之一在于亚欧基础设施互联互通，自不待言，组建物流集团公司的利基所指，以期更大视野考量物流事业。资本化运作方式可以借鉴高铁客运分立改革。
第八步，铁总重塑初成。将普速铁路客运整体外包给高铁集团公司（并非指上市公司），包括普速车辆设备及其检修设施、人员。售票系统的建管用修也完全移交给高铁公司。让专业化的市场主体，有效发挥全网化、规模化优势，同时解决普速客运营利性、公益性难以区分的问题。此时，完成合资铁路公司重组，全面进入资产管理、产业投资时代。至此，铁总及其分公司不再直接面对商业竞争，资产负债表得以优化，日常着力放在标准平台、清算平台、投资平台、资管平台上，尤其是成为“带路”战略的先行者。其分公司日常着力路网建设、维护，协调关联方关系，以及提供特殊公共产品服务。
这篇短文，不做详叙，不想招来纷扰。若有共鸣、愿探讨的人士，请邮件沟通。
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发表于 2016-3-6 09:39:02
